10 Thesen zur digitalen Transformation – Teil 4

10 Thesen zur digitalen Transformation – Teil 4

Mit der Verfügbarkeit großer Datenmengen und neuen Verarbeitungsmöglichkeiten sind im Rahmen der digitalen Transformation viele neue Geschäftsmodelle entstanden. Sie haben das Potenzial, ganze Märkte auf den Kopf zu stellen, und bieten eine große Chance für etablierte Unternehmen, sich auf die Gewinnerseite der digitalen Transformation zu schlagen. Im folgenden Beitrag geht es um API-Management und Architekturkonzepte, die auf Microservices basieren, sodass Unternehmen agil und flexibel maßgeschneiderte Lösungen entwickeln können.

Der dritte Beitrag unserer Artikel-Serie endete mit der These, dass sich auf Grundlage offener und flexibler digitaler Plattformen schnell neuartige Anwendungen entstehen können.

Diese neuen digitalen Services lassen sich nur dann schnell und flexibel entwickeln und implementieren, wenn keine Änderungen an vorhandener monolithischer Software nötig sind. Vielmehr müssen sie lose gekoppelt und modular konzipiert werden. Ein neuer Service könnte beispielsweise auf bestehende digitale Services zurückgreifen und sie den Anforderungen entsprechend miteinander kombinieren. Voraussetzung dafür sind eindeutig definierte und fokussierte Funktionen. Eine solche Servicelandschaft wird besonders gut durch ein Architekturkonzept auf der Grundlage von „Microservices“ unterstützt. Der modulare Ansatz vereinfacht Entwicklung, Test und Pflege von Anwendungen, denn die kleinen Einheiten (Microservices) können entwickelt werden, während unabhängige Teams parallel arbeiten und kontinuierlich Services zur Verfügung stellen. Daraus ergibt sich die logische Schlussfolgerung:

These 4: Microservices und APIs sind die Grundlage für maßgeschneiderte Lösungen

Eine dynamische Umgebung, die aus einer Vielzahl sich ständig ändernder Services besteht, welche das Geschäftsmodell unterstützen, muss verwaltet und gesteuert werden. Diese Aufgaben übernimmt das API-Management. Es gibt vor, wer einen Service nutzen darf, bietet Self-Service-Portale für Serviceentwickler und stellt Backend-Services mithilfe von API-Schlüsseln sowie Eingangs- und Ausgangsfiltern sicher bereit. Darüber hinaus können über das API-Management Richtlinien festgelegt und umgesetzt werden, ohne die eigentlichen Services zu verändern. Latenz und Skalierung sowie Speicherverwaltung und Caching lassen sich an den tatsächlichen Bedarf anpassen. Zudem bietet API-Management sowohl historische als auch aktuelle Informationen über die Nutzung und Performance eines Services, sodass die Nutzer Trends ablesen und ihre Systemkonfiguration bei Bedarf anpassen können. Es deckt den gesamten Lebenszyklus eines Services ab: Planung, Test, Installation, produktiver Betrieb, Versionskontrolle und schließlich die Einstellung des Supports. Die digitale Transformation setzt eine „IT der zwei Geschwindigkeiten“ voraus. Mit der einen Geschwindigkeit werden zentralisierte Speicher- und Abfragesysteme (ERP, CRM, HR usw.) betrieben, mit der anderen die agile Entwicklung neuer Anwendungen, die die neuen „digitalen“ Geschäftsmodelle abbilden. API-Management schafft diese Möglichkeit, indem es die vergleichsweise unflexible Umgebung der Legacy-Systeme von der rasanten App-Entwicklung abkoppelt, die auf den neuen Datenströmen basiert.

Das Internet der Dinge

Eine anwendungsorientierte Sicht auf die digitale Transformation führt direkt zum Internet der Dinge (IoT). Die folgende Abbildung veranschaulicht das Zusammenspiel der physischen Dinge, einem sogenannten digitalen Zwilling und den erzeugten Daten.

In einer solchen Konstellation mit Dingen wie Fahrzeugen, Waschmaschinen, Kühlschränken oder anderen Gegenständen der realen Welt, legen die verfügbaren Daten den Grundstein für eine neue Art von Anwendungen. Die folgenden Beispielszenarien werden häufig diskutiert:

  • Predictive Maintenance: Analyse der Daten, um vorherzusagen, wann die nächste Wartungsmaßnahme ansteht
  • Bedarfsprognose: Nutzung der Daten, um die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt zu einem bestimmten Zeitpunkt und an einem bestimmten Ort zu prognostizieren
  • Patientenfernbetreuung: Überwachung des Gesundheitszustands von Patienten in ihrer alltäglichen Umgebung
  • Vernetzte Fahrzeuge: Datenaustausch Car2Car (zwischen Fahrzeugen) und Car2X (zwischen Fahrzeugen und ihrer Umgebung) als Voraussetzung für Fahrerassistenz und autonomes Fahren

Diese Anwendungen haben gemeinsam, dass die zugrunde liegenden Daten nicht aus herkömmlichen IT-Systemen wie ERP-Umgebungen stammen. Allerdings erfordern die Anwendungsfälle die Interaktion mit traditionellen IT-Systemen im Unternehmen. Beispielsweise muss die Bedarfsprognose mit dem Auftrags- und Kundenmanagement verknüpft sein. Daraus folgt die fünfte These:

These 5: Digitalisierung findet größtenteils außerhalb der traditionellen IT-Systeme statt, aber die Integration mit diesen ist essenziell.

ERP-Systeme sind für Transaktionen mit klar definiertem Beginn und Ende ausgelegt, während das IoT einen fortwährenden Datenfluss oder Datenstrom erzeugt.

Typischerweise wird dabei ein riesiges Datenvolumen generiert, wobei viele dieser Daten möglicherweise irrelevant sind. Beispielsweise wird der Puls eines Patienten in regelmäßigen Abständen gemessen. Wenn es keine dramatischen Abweichungen gibt, sind die einzelnen Messungen aber nicht von Bedeutung. Daher müssen angesichts der IoT-spezifischen Gegebenheiten neue Ansätze zur Datenverarbeitung entwickelt werden. Charakteristisch für das IoT-Umfeld ist eine dreifache Interoperabilität, nämlich das Zusammenwirken von:

  1. Cloud
  2. On-Premise
  3. Edge

Edge-Computing bezeichnet im Allgemeinen Geräte, Maschinen, Roboter oder Computer, die sich nicht im Rechenzentrum der Firmenzentrale, sondern in einem Werk, einer Niederlassung oder an einem anderen Standort befinden.
Um einen harmonischen Dreiklang dieser unterschiedlichen Verarbeitungsmodelle zu gewährleisten, ist eine Architektur auf der Grundlage von Microservices genauso unentbehrlich wie die Verfügbarkeit geeigneter Datenintegrationsfunktionen (Konnektoren).

Das war Teil 4 unserer Artikel-Serie zu den 10 Thesen zur digitalen Transformation. Lesen Sie hier alle weiteren Teile nach deren Veröffentlichung:

Teil 1:

Teil 2:

Teil 3:

Teil 4:

  • These 4: Microservices und APIs: Grundlage für maßgeschneiderte Lösungen
  • These 5: Digitalisierung findet größtenteils außerhalb der traditionellen IT-Systeme statt, aber die Integration mit diesen ist essenziell.

Teil 5:

Teil 6:

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10 Thesen zur digitalen Transformation – Teil 3

10 Thesen zur digitalen Transformation – Teil 3

Mit der Verfügbarkeit großer Datenmengen und neuen Verarbeitungsmöglichkeiten sind im Rahmen der digitalen Transformation viele neue Geschäftsmodelle entstanden. Sie haben das Potenzial, ganze Märkte auf den Kopf zu stellen, und bieten eine große Chance für etablierte Unternehmen, sich auf die Gewinnerseite der digitalen Transformation zu schlagen. Im folgenden Beitrag geht es um jene neuen softwarebasierten Geschäftsmodelle und die digitalen Plattformen, die als Grundlage für individuelle und innovative Lösungen dienen.

Unsere erste These besagt, dass Software allgegenwärtig und der entscheidende Faktor für den disruptiven Marktzugang ist. Als logische Konsequenz ergibt sich daraus:

These 2: Digitalisierung führt zu neuen softwarebasierten Geschäftsmodellen.

Neue Geschäftsmodelle beruhen oft auf Geschäftsplattformen: Die Wertschöpfung findet nicht mehr in der Produktion und im Unternehmen selbst statt, sondern außerhalb. Den Vorteil davon hat der Anbieter der Plattform, denn er hat die Kontrolle über sie. Auf ihr bieten Dritte ihre Services an und können so von der Marktposition der Plattform profitieren. Der Apple-Store, in dem Anwendungsentwickler Nutzern ihre Apps zur Verfügung stellen, ist ein bekanntes Beispiel dafür. Das Unternehmen entwickelt zwar selbst keine Apps, erwirtschaftet jedoch mit jeder verkauften App einen Gewinn. Die daraus resultierenden enormen Skaleneffekte werden durch die Netzwerkeffekte noch verstärkt. Mit jedem weiteren Nutzer steigt der Wert der Plattform. Solche Geschäftsmodelle besitzen erhebliches wirtschaftliches Potenzial. Unternehmen wie Airbnb und Uber besitzen keinen einzigen Vermögenswert und haben dennoch einen beträchtlichen Anteil am Markt für Unterkünfte beziehungsweise Beförderungen. Ihre einzigen Mitbewerber sind andere Plattformanbieter, im Fall von Airbnb ist das etwa Booking.com.

Es gibt jedoch auch Unternehmen, die ihren ursprünglichen Markt erfolgreich erweitern, indem sie auf einer Plattform Akteure aus verschiedenen Branchen integrieren und damit die eigenen Services aufwerten. Die Plattform eines Landmaschinen-Herstellers namens 365FarmNet integriert beispielsweise auch Versicherungen, Düngeplanung, Finanzierung und Wetterprognosen. Eine solche Wertschöpfungsplattform, die mehrere Akteure vereint, kann oft nicht von einem Teilnehmer allein entwickelt werden, sondern erfordert vielmehr die Co-Innovation und Zusammenarbeit mit Partnern. In der Regel bedarf es zudem eines Softwareunternehmens, welches das Branchenwissen der Partner um das nötige digitale Know-how ergänzt. Wird eine solche Zusammenarbeit frühzeitig mit Unterstützung der Unternehmensleitung auf den Weg gebracht, kann sie eine Disruption durch externe Marktteilnehmer erfolgreich abwehren.

Digitale Plattformen als Grundlage für individuelle Lösungen

Echte und einzigartige Services bestimmen den Wert und das Potenzial von Geschäftsplattformen. Die Anbieter digitaler Services müssen ihre Angebote auf die speziellen Bedürfnisse ihrer Märkte abstimmen, damit sie den Anforderungen ihrer Kunden bestmöglich entsprechen und optimal zu ihrem Geschäftsmodell passen. Wem eine solche individuelle Lösung am besten gelingt, hat besonders gute Chancen, den Markt zu erschließen. Es ist offensichtlich, dass man mit Standardlösungen hier nicht weit kommt.

These 3: Auf der Grundlage offener und flexibler digitaler Plattformen lassen sich schnell neuartige Anwendungen entwickeln, die weder rein transaktional noch rein analytisch sind.

Die Markteinführungszeit ist ein maßgeblicher Faktor für Anbieter von Geschäftsplattformen und für digitale Serviceangebote. Daher ist eine komplette Neuentwicklung individueller Softwarelösungen keine Option. Besser geeignet, um ein optimales digitales Serviceangebot zu schaffen, sind leistungsstarke, benutzerfreundliche digitale Plattformen. Sie sind robust, skalierbar, hocheffizient und bieten alle erforderlichen Bausteine wie Datenmanagement und  -integration, Streaming Analytics, Adapter zu Backend-Systemen und Sicherheitsmechanismen. Außerdem können neue digitale Services auf solchen Plattformen innerhalb von Tagen oder Wochen entwickelt und implementiert werden.

Das war Teil 3 unserer Artikel-Serie zu den 10 Thesen zur digitalen Transformation. Lesen Sie hier alle weiteren Teile nach deren Veröffentlichung:

Teil 1:

Teil 2:

Teil 3:

  • These 2: Neue Geschäftsmodelle müssen softwarebasiert sein
  • These 3: Digitale Plattformen sind die Grundlage für individuelle Lösungen

Teil 4:

Teil 5:

Teil 6:

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