Bankfilialen: Totgesagte leben länger

Bankfilialen: Totgesagte leben länger

Jede Woche schließen in Deutschland im Durchschnitt 36 Bankfilialen. Hat der gute alte Service-Schalter ausgedient? Die Antwort lautet Nein, denn damit verlieren Banken eine wichtige Schnittstelle zum Kunden. Filialen müssen sich neu erfinden. Der Einzelhandel macht vor, wie man mit innovativen Konzepten das Kundenerlebnis verbessert. Vieles davon lässt sich auch auf den Bankensektor übertragen.

Das Sterben von Bankenfilialen geht weiter: Wo vor Kurzem noch eine Sparkasse oder eine Volksbank war, steht jetzt eine Döner-Bude. Vor allem in ländlichen Gebieten müssen Kunden heute oft weit fahren, wenn sie noch Bankgeschäfte am Schalter erledigen möchten. Laut einer aktuellen Bain-Studie schließen in Deutschland wöchentlich 36 Bankfilialen, und ein Kreditinstitut verabschiedet sich sogar endgültig vom Markt. Pro Woche verlieren mehr als 400 Bankangestellte ihren Job. Geht künftig alles nur noch online?

In den USA ist ein gegenläufiger Trend erkennbar. Hier setzen große Banken wieder verstärkt auf die Filiale. Zwar treiben sie parallel auch ihr digitales Angebot voran – doch sie haben erkannt, dass der persönliche Kontakt und eine physische Präsenz vor Ort das A und O für gute Kundebeziehungen sind. So plant JPMorgan Chase zum Beispiel, 400 neue Filialen zu eröffnen. Auch die TD Bank baut ihr Filialnetz aus.

Mit exzellenter Beratung und Erlebnissen punkten

Die Filiale ist immer noch eine wichtige Kundenschnittstelle. Während Kunden alltägliche Bankgeschäfte vorwiegend online erledigen, wünschen sie sich für größere Finanzentscheidungen wie beispielsweise eine Immobilienfinanzierung oder Versicherung eine persönliche Beratung. Dafür bleibt das vertrauliche Gespräch vor Ort mit einem erfahrenen Berater weiterhin die erste Wahl. Auch etliche Banken in Deutschland haben das erkannt. Statt Filialen zu schließen, versuchen sie, diese wieder attraktiver für den Kunden zu gestalten.

Die Deutsche Bank setzt zum Beispiel auf Premium-Filialen, in denen sie ihre Beratungskompetenz in den Mittelpunkt stellt und moderne Technik einsetzt. Berater vor Ort können Experten auf der ganzen Welt per Videokonferenz zu einem Gespräch hinzuschalten. Kostenloses WLAN, der Einsatz von iPads und Co-Browsing mit dem Berater bieten ein modernes Erlebnis.

Auch die Commerzbank eröffnet in großen deutschen Städten Flagship-Stores, in denen ein Team aus jeweils 50 bis 60 Beratern bereitsteht. Kunden können sich auf Tablets über Angebote informieren. Großzügige Architektur, ein Lounge-Bereich und eine Kaffeebar sorgen für eine angenehme Atmosphäre.

Was Banken vom Einzelhandel lernen können

Nicht nur Banken kämpfen mit sinkenden Kundenzahlen. Auch der Einzelhandel ist davon betroffen – hat aber bereits Gegenmittel entwickelt. Einige Konzepte lassen sich gut auf den Bankensektor übertragen. Eine Möglichkeit wäre zum Beispiel, Kunden, die schon längere Zeit nicht mehr in der Filiale waren, anzusprechen und mit personalisierten Nachrichten auf Angebote aufmerksam zu machen. Diese sollten exakt auf die aktuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten sein. Dafür ist es wichtig, anhand von Kundendaten einen möglichst umfassenden Blick auf die Customer Journey zu gewinnen. Mit Location Based Marketing könnten Banken Kunden sogar identifizieren, wenn sie sich gerade in der Nähe einer Filiale befinden oder vorbeilaufen – und sie dann zum Besuch in der Filiale einladen.

Betritt der Kunde die Filiale, könnten ihn Monitore mit personalisierten Informationen auf attraktive Angebote aufmerksam machen, ihm Auswahlprozesse erleichtern oder ihn auf den nächsten freien Schalter oder die Schlange mit der kürzesten Wartezeit hinweisen.

Banken sollten zudem genau analysieren, zu welchen Zeiten Kunden in ihre Filiale kommen, welche Angebote sie dort vorwiegend nutzen und wo es vielleicht lange Wartezeiten gibt. Anhand dieser Daten können sie dafür sorgen, dass zu den Stoßzeiten ausreichend viele Berater für die am meisten nachgefragten Bereiche vor Ort sind und somit ihren Service verbessern. Angebote, die stark genutzt werden, können sie ausbauen und andere reduzieren. So gestalten Banken ihre Filialen insgesamt effizienter und sparen Kosten.

Den Mehrwert für den Kunden in den Mittelpunkt stellen

Um dem Filialsterben entgegenzuwirken und den Besuch vor Ort für Kunden wieder attraktiver zu machen, sollten sich Banken vor allem eins fragen: Was wünscht sich der Kunde und was bringt ihm den größten Nutzen? Technik darf nicht zum Selbstzweck werden. Denn die beste Innovation bringt nichts, wenn sie am Kundenbedarf vorbeigeht. Entscheidend ist deshalb, seine Kunden genau zu kennen. Datenanalysen sind dafür eines der wichtigsten Instrumente. Wenn die Filiale dem Kunden einen Mehrwert bietet, hat sie weiterhin ihre Daseinsberechtigung und wird um das Online-Geschäft ergänzt.

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Ende-zu-Ende-Modellierung von Smart Ecosystems

Ende-zu-Ende-Modellierung von Smart Ecosystems

Letztes Jahr etablierte die Software AG einen Wissenschaftlichen Beirat. Das Gremium bietet der Software AG durch seine wissenschaftliche Perspektive wertvolle Impulse für (potenzielle) neue Technologietrends. In dieser Artikel-Serie beleuchten die Experten ihre Forschungsgebiete und geben einen kurzen Ausblick, wie sich diese künftig entwickeln werden. Prof Dr.-Ing. habil. Peter Liggesmeyer befasst sich als Leiter des Fraunhofer-Instituts IESE und als Leiter der Arbeitsgruppe “Software Engineering: Dependability” der Technischen Universität Kaiserslautern mit den Themen Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement, Objektorientierte Entwicklungsmethoden für technische Software, Softwarequalität in technischen Systemen, Sicherheit, Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit.

„Smart Ecosystems“ sind heterogene Systeme, die ehemalige Insellösungen für die Steuerung von Geschäftsprozessen (IT-Systeme) und technischen Prozessen (eingebettete Systeme) aufbrechen und als integrierte Gesamtlösung ganzheitlich nutzbar machen. Die daraus resultierenden Systeme sind umfangreich, heterogen, offen und verändern sich zur Laufzeit autonom. Menschen sind nicht oder nur eingeschränkt in der Lage, in diese Systeme steuernd einzugreifen, weil es ihnen an Übersicht oder auch Reaktionsgeschwindigkeit mangelt oder unwirtschaftlich wäre. Die Systeme müssen im Wesentlichen autonom agieren und dabei Qualitätseigenschaften – beispielsweise Safety – beachten. Als Grundlage für autonome Entscheidungen müssen ihnen geeignete Modelle zur Verfügung stehen, die aufgrund ihrer dynamischen Veränderlichkeit anders beschaffen sein müssen als die Systemmodelle, die aktuell Stand der Technik sind. Sie müssen durch die Systeme selbst zur Laufzeit ausgewertet werden können, um etwa zu entscheiden, ob eine neue Systemkonfiguration sicher ist. Derartige Fragestellungen haben bisher Menschen zur Entwicklungszeit von Systemen entschieden mit der Konsequenz, dass eine geeignete Konfiguration während des Betriebs nicht verändert werden durfte.

„Smart Ecosystems“ benötigen umfassende Modellierungsansätze insbesondere zur autonomen Handhabung der dynamischen Aspekte. Es ist zu entscheiden, welche Aspekte entweder stabil oder wichtig genug sind, um sie vollständig zu modellieren. Die Modelle müssen darüber hinaus mit der naturgemäßen Unsicherheit umgehen können.

Als solide Basis für derartige Lösungen bilden sich zunehmend Plattformen heraus, die Interoperabilität sicherstellen, wie etwa die IIoT-Plattform ADAMOS oder die BaSys4.0-Plattform für Industrie 4.0, die derzeit in einem vom Fraunhofer IESE geleiteten und vom Bundesministerium für Bildung und Forschung finanzierten Projekt konzipiert wird. Es ist zu erwarten, dass Plattformen und umfassende, dynamische Modellierungsansätze für die Realisierung der zukünftigen „Smart Ecosystems“ eine wichtige Rolle spielen werden.

Lesen Sie hier alle weiteren Beiträge des Wissenschaftlichen Beirats der Software AG:

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Sechs Grundsätze der Prozessoptimierung

Sechs Grundsätze der Prozessoptimierung

Sie möchten die Prozesse in Ihrem Unternehmen verbessern? Dann sollten Sie Ihre Ziele genau festlegen und niemals den Blick für das große Ganze verlieren. Dafür gibt es weder ein Geheimrezept noch eine Wunderwaffe, aber wenn Sie die folgenden Grundsätze beachten, sind Sie auf dem richtigen Weg. Sie sind der Schlüssel zum Erfolg Ihres Prozessoptimierungsprojektes.

  • Prozessoptimierung ist kein Selbstzweck.

Prozessoptimierungsprojekte sind auf ein bestimmtes Ziel gerichtet und müssen messbare und quantifizierbare Ergebnisse liefern. Ihr Ziel kann es beispielsweise sein, die Gesamtkosten zu senken oder Compliance-Vorgaben umzusetzen. Fangen Sie immer zuerst mit dem Ergebnis an und definieren Sie auf dieser Basis klare Ziele für Ihre Stakeholder. Andernfalls hat Ihr Optimierungsprojekt wenig Aussicht auf Erfolg. Vergessen Sie nie, was Sie letztendlich erreichen wollen!

  • Stellen Sie die Menschen in den Mittelpunkt!

Erkennen Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter an und schaffen Sie die Voraussetzungen dafür, dass jeder immer und überall seinen Beitrag leisten kann. Prozesse werden von Menschen entworfen und ausgeführt. Sie sind es, die hart für den Projekterfolg arbeiten und sind daher viel wichtiger als die Tools, die sie nutzen. Entscheiden Sie sich daher für eine Strategie, die eine effektive Zusammenarbeit fördert. Es gilt, sich nicht nur auf Zahlen, sondern auch auf die Mitarbeiter zu konzentrieren, denn mit ihnen steht und fällt Ihr Projekt.

  • Ernten Sie die niedrig hängenden Früchte zuerst.

Auch große Dinge fangen klein an: Überlegen Sie, wie Sie schnell einen Nutzen erzielen, also die Time-to-Value verbessern können. Das hilft beim Start und bringt Sie auf die richtige Bahn zu Ihrem übergeordneten Ziel. Sehr hilfreich ist es, wenn Sie rasch sichtbare Erfolge vorweisen können, die alle Stakeholder im Unternehmen verstehen. Nehmen Sie sich deshalb zunächst Projekte vor, die schnell abgeschlossen werden können und wenig kosten. Wählen Sie einen Prozess aus, den möglichst viele im Unternehmen kennen.

  • Lassen Sie jeden wissen, wie zielführend Ihre Prozesse sind.

Beweisen Sie Ihren Stakeholdern, dass sich ihre Anstrengungen lohnen und ihnen die Arbeit erleichtern. Dadurch sind diese viel eher zur Mitarbeit bereit. Damit Sie die Unterstützung der Stakeholder und Entscheidungsträger bekommen, müssen Sie deren Herausforderungen und Ziele verstehen. Lassen Sie Kommunikation und Zusammenarbeit nicht außer Acht: Nehmen Sie sich die Zeit und informieren Sie die Mitarbeiter der Fachabteilungen über Ihr Optimierungsprojekt. Machen Sie ihnen klar, dass auch sie davon profitieren und dass die Zeit, die sie dafür aufbringen, nicht verschwendet ist.

  • Pflegen Sie Ihre Prozesse gut.

Die Verwaltung von Prozessen ist entscheidend und bildet die Basis für Verbesserungen. Governance-Instrumente überwachen den Zustand Ihrer Prozesslandschaft. Nur mit einer effektiven Führung können Sie garantieren, dass alle Compliance-Vorgaben erfüllt werden und Ihre Prozesslandschaft effektiv bleibt.

  • Gestalten Sie Ihre Prozesse so einfach wie möglich.

Erinnern die von Ihnen geplanten Prozesse an den Bauplan einer Mondrakete? Dann sollten Sie Ihre Pläne überarbeiten und darauf achten, sie möglichst einfach zu halten. Prozesse sollten leicht verständlich, nachvollziehbar und implementierbar sein. Das erhöht die Chancen, dass all Ihre Stakeholder sie verstehen.

Bleiben Sie diesen sechs Grundsätzen treu, denn sie stellen sicher, dass Ihr Projekt zielgerichtet und überschaubar bleibt und auf die Unterstützung Ihres Projektteams und der Stakeholder im Unternehmen zählen kann. Verlieren Sie dabei niemals Ihr Ziel aus den Augen.

Sie möchten mehr darüber erfahren, wie Sie Ihre Unternehmensproduktivität durch Prozessoptimierung steigern können? Weitere Informationen finden Sie hier. Oder melden Sie sich jetzt schon kostenfrei zu einem Termin der Digital BPM Tour an!

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Jetzt sind Höchstleistungen beim Datenschutz gefragt

Jetzt sind Höchstleistungen beim Datenschutz gefragt

Unternehmen kommen in große Schwierigkeiten, wenn sie die EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) bis Mai 2018 nicht umsetzen können. In einem vorangegangenen Blogbeitrag haben wir festgestellt, dass die DSGVO mehr als nur ein IT-Problem ist und in erster Linie Prozesse und Mitarbeiter betrifft. Massiver Technologieeinsatz löst keine Probleme, so die heute gängige Theorie. Dennoch wäre es ein Fehler, darauf zu verzichten. Darüber hinaus benötigen Unternehmen große Personalressourcen, um die EU-DSGVO erfolgreich umzusetzen. Warum das so ist, lesen Sie im folgenden Beitrag.

Schauen wir uns zunächst die Mitarbeiter in einem Unternehmen an, die mit der Datenschutz-Grundverordnung zu tun haben. Hier einige Beispiele und ihre Rollen im Rahmen der DSGVO-Compliance:

  • Datenschutzbeauftragter: Er ist laut DSGVO vorgeschrieben und leitet die Maßnahmen zur Umsetzung der neuen Verordnung.
  • Enterprise-Architecture-Team: Das sind die Personen, die das große Ganze sehen. Sie setzen die heterogene und dezentrale Business- und IT-Landschaft zu einem großen stimmigen Bild der Datenspeicher- und Verarbeitungstätigkeiten zusammen.
  • Verantwortliche für IT-Systeme und Geschäftsprozesse: Das sind die Mitarbeiter, die über die DSGVO-Relevanz ihrer Anwendungen, Technologien und Prozesse Bescheid wissen.
  • IT-Sicherheitsexperten: Sie wissen, wie man sensible Daten und Anwendungen schützt.
  • Compliance-Experten: Ihr tägliches Brot ist es, Gesetze und Vorschriften in konkrete Maßnahmen zu übertragen.
  • Risikomanager: Sie wägen den potenziellen Schaden und die Wahrscheinlichkeit DSGVO-bezogener Risiken ab und empfehlen Maßnahmen zur Schadensminimierung.
  • Projektmanager: Sie müssen sich Gedanken darüber machen, ob laufende Projekte DSGVO-relevant sind und ob sie neu dimensioniert werden müssen.
  • IT-Planer und -Strategen: Mit einem einmaligen DSGVO-Projekt ist es nicht getan, DSGVO-Compliance wird auch nach dem 25. Mai 2018 ein Thema bleiben. Compliance muss in zukünftige Business- und IT-Lösungen eingebaut werden.
  • Verantwortliche für Geschäftsplanung und -strategie: Sie werden Wege finden, trotz der DSGVO-Einschränkungen Geschäfte zu machen. Die innovativsten unter ihnen werden die DSGVO nutzen, um mit ihren Kunden über die Datenschutzeinstellungen in Kontakt zu kommen. Sie werden ihnen Produkte und Services anbieten, die zu diesen Einstellungen passen.
  • CEOs: Sie bezahlen die Rechnung und werden bei schweren Verletzungen der DSGVO am ehesten ihren Stuhl räumen müssen.

Die Umsetzung der DSGVO erfordert eine Plattform

Die obige Aufzählung ist bei Weitem nicht vollständig: Betroffen sind auch Mitarbeiter in HR, Marketing, technischem Support, Qualitätssicherung und viele andere. Die Liste ist lang. All diese Mitarbeiter wissen, was die Einhaltung der DSGVO in ihrem Bereich des Unternehmens bedeutet. Sie müssen bestimmte Aufgaben übernehmen und brauchen dafür eine Plattform. Bei der DSGVO geht es darum, dass alle etwas und nicht wenige alles machen. Ohne eine Plattform für die Zusammenarbeit funktioniert das nicht.

Aber lassen Sie uns noch ein bisschen tiefer in das Thema Technologie eintauchen. Personenbezogene Daten liegen meist in digitaler Form vor und werden normalerweise in IT-Systemen gespeichert und verarbeitet. Deshalb wird nur eine technologiegesteuerte Lösung Erkenntnisse zu den verteilten Daten liefern und diese beherrschen können.

Ohne Technologie sind die folgenden Aufgaben nicht zu bewältigen:

  • Personenbezogene Daten identifizieren, feststellen, wie sie erfasst und wo und wie sie verarbeitet und gespeichert werden.
  • Systeme, Prozesse und Daten als DSGVO-relevant klassifizieren.
  • Erforderliche Informationen von Daten- und Anwendungsverantwortlichen einsammeln.
  • Eine Verbindung herstellen zwischen Prozessen und den IT-Systemen, die sie tragen. So lässt sich nachvollziehen, wo es Berührungspunkte mit Kunden und Mitarbeitern gibt und wo Daten ausgetauscht werden.
  • Gespeicherte Daten und Anwendungen, die diese verarbeiten, verbinden. So lassen sich Aussagen zu Datenkorrektheit, Datenminimierung und Aufbewahrungsfristen machen.
  • Schnell Informationen über Daten bereitstellen: Dazu zählt der Zweck der Verarbeitung, der Empfänger, die Absicht, sie weiterzuleiten, Aufbewahrungsfristen und automatische Entscheidungen.
  • Datenbewegungen nachvollziehen, um die Auswirkungen von Verletzungen korrekt einschätzen zu können.

Bei dieser Fülle an Aufgaben ist klar: Es gilt, alle verfügbaren Ressourcen auf die DSGVO anzusetzen. Der Termin rückt unausweichlich und mit großen Schritten näher. Wenn Sie ihn halten wollen, müssen Sie zu Höchstleistungen auflaufen.

Sie haben bis zum 25. Mai noch viel zu tun? Mit diesem Webinar werden Sie schnell fit für die EU-DSGVO!

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Die Umsetzung der DSGVO ist mehr als ein IT-Problem

Die Umsetzung der DSGVO ist mehr als ein IT-Problem

Im digitalen Zeitalter zählen Daten zu den wichtigsten Unternehmensgütern. Entsprechend wichtig ist auch der Datenschutz. Kunden wenden sich an diejenigen Unternehmen, bei welchen sie ihre Daten in Sicherheit wähnen. Wer jedoch glaubt, die Umsetzung der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) sei hauptsächlich eine IT-Angelegenheit, sollte einen guten Anwalt haben. Zwar spielt Technologie eine wichtige Rolle, weil sie effiziente und effektive Kontrollen ermöglicht. Doch mindestens genauso wichtig, wenn nicht noch wichtiger, sind Prozesse und Menschen.

Die häufigste Ursache für Datenschutzverletzungen ist der Mensch. Das belegen Statistiken des britischen Information Commissioner Office (ICO, Datenschutzbeauftragter). Fast zwei Drittel (62 Prozent) der Vorfälle, die beim ICO landen, sind auf menschliche Fehler zurückzuführen. Andere Ursachen, wie etwa unsichere Webseiten oder Hacking, machen zusammen nur 9 Prozent aus. Allein die Einführung neuer Cybersicherheits-Tools wird Datenschutzprobleme also nicht lösen.

Prozesse sind entscheidend für den Datenschutz

Grundvoraussetzung für jede Unternehmenstransformation ist ein klares Verständnis der Geschäftsprozesse. Auch für die Einhaltung der Datenschutzbestimmungen der DSGVO sind Prozesse der Schlüssel. Sie beschreiben, wie Unternehmen den internen und externen Datenfluss ihrer Systeme analysieren, nachvollziehen und steuern. Sie werden gebraucht, um die (Datenschutz-)Risiken zu erkennen und zu bewerten, die mit den Geschäftsprozessen und den unterstützenden Systemen verbundenen sind. Unternehmen müssen Kontrollen und Mechanismen für die Erfassung, Nutzung, Speicherung und Aufbewahrung von Daten in den Prozessen einbetten. Nur so können sie sicherstellen, dass die Daten vertraulich behandelt werden sowie korrekt und verfügbar sind, wenn man sie braucht.

Die DSGVO als Chance begreifen

Unternehmen, die sich beim Datenschutz nur auf Technologie konzentrieren, werden bald feststellen, dass dies nicht reicht. Wer dagegen auch den Faktor Mensch mit einbezieht und Anforderungen bei Prozessdesign, -ausführung und -überwachung berücksichtigt, wird anderen überlegen sein, denen dies nicht gelingt.

Unternehmen sollten die neue Verordnung also nicht als Belastung, sondern als Chance sehen. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, den eigenen Status quo festzustellen und sich mit geeigneten Datenschutzmaßnahmen auseinanderzusetzen. So werden Unternehmen zum attraktiven Partner für ihre Kunden.

Bereit für die EU-DSGVO? Lesen Sie unser E-Book und stellen Sie sicher, dass Sie alle nötigen Maßnahmen getroffen haben!

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10 Thesen zur digitalen Transformation – Teil 3

10 Thesen zur digitalen Transformation – Teil 3

Mit der Verfügbarkeit großer Datenmengen und neuen Verarbeitungsmöglichkeiten sind im Rahmen der digitalen Transformation viele neue Geschäftsmodelle entstanden. Sie haben das Potenzial, ganze Märkte auf den Kopf zu stellen, und bieten eine große Chance für etablierte Unternehmen, sich auf die Gewinnerseite der digitalen Transformation zu schlagen. Im folgenden Beitrag geht es um jene neuen softwarebasierten Geschäftsmodelle und die digitalen Plattformen, die als Grundlage für individuelle und innovative Lösungen dienen.

Unsere erste These besagt, dass Software allgegenwärtig und der entscheidende Faktor für den disruptiven Marktzugang ist. Als logische Konsequenz ergibt sich daraus:

These 2: Digitalisierung führt zu neuen softwarebasierten Geschäftsmodellen.

Neue Geschäftsmodelle beruhen oft auf Geschäftsplattformen: Die Wertschöpfung findet nicht mehr in der Produktion und im Unternehmen selbst statt, sondern außerhalb. Den Vorteil davon hat der Anbieter der Plattform, denn er hat die Kontrolle über sie. Auf ihr bieten Dritte ihre Services an und können so von der Marktposition der Plattform profitieren. Der Apple-Store, in dem Anwendungsentwickler Nutzern ihre Apps zur Verfügung stellen, ist ein bekanntes Beispiel dafür. Das Unternehmen entwickelt zwar selbst keine Apps, erwirtschaftet jedoch mit jeder verkauften App einen Gewinn. Die daraus resultierenden enormen Skaleneffekte werden durch die Netzwerkeffekte noch verstärkt. Mit jedem weiteren Nutzer steigt der Wert der Plattform. Solche Geschäftsmodelle besitzen erhebliches wirtschaftliches Potenzial. Unternehmen wie Airbnb und Uber besitzen keinen einzigen Vermögenswert und haben dennoch einen beträchtlichen Anteil am Markt für Unterkünfte beziehungsweise Beförderungen. Ihre einzigen Mitbewerber sind andere Plattformanbieter, im Fall von Airbnb ist das etwa Booking.com.

Es gibt jedoch auch Unternehmen, die ihren ursprünglichen Markt erfolgreich erweitern, indem sie auf einer Plattform Akteure aus verschiedenen Branchen integrieren und damit die eigenen Services aufwerten. Die Plattform eines Landmaschinen-Herstellers namens 365FarmNet integriert beispielsweise auch Versicherungen, Düngeplanung, Finanzierung und Wetterprognosen. Eine solche Wertschöpfungsplattform, die mehrere Akteure vereint, kann oft nicht von einem Teilnehmer allein entwickelt werden, sondern erfordert vielmehr die Co-Innovation und Zusammenarbeit mit Partnern. In der Regel bedarf es zudem eines Softwareunternehmens, welches das Branchenwissen der Partner um das nötige digitale Know-how ergänzt. Wird eine solche Zusammenarbeit frühzeitig mit Unterstützung der Unternehmensleitung auf den Weg gebracht, kann sie eine Disruption durch externe Marktteilnehmer erfolgreich abwehren.

Digitale Plattformen als Grundlage für individuelle Lösungen

Echte und einzigartige Services bestimmen den Wert und das Potenzial von Geschäftsplattformen. Die Anbieter digitaler Services müssen ihre Angebote auf die speziellen Bedürfnisse ihrer Märkte abstimmen, damit sie den Anforderungen ihrer Kunden bestmöglich entsprechen und optimal zu ihrem Geschäftsmodell passen. Wem eine solche individuelle Lösung am besten gelingt, hat besonders gute Chancen, den Markt zu erschließen. Es ist offensichtlich, dass man mit Standardlösungen hier nicht weit kommt.

These 3: Auf der Grundlage offener und flexibler digitaler Plattformen lassen sich schnell neuartige Anwendungen entwickeln, die weder rein transaktional noch rein analytisch sind.

Die Markteinführungszeit ist ein maßgeblicher Faktor für Anbieter von Geschäftsplattformen und für digitale Serviceangebote. Daher ist eine komplette Neuentwicklung individueller Softwarelösungen keine Option. Besser geeignet, um ein optimales digitales Serviceangebot zu schaffen, sind leistungsstarke, benutzerfreundliche digitale Plattformen. Sie sind robust, skalierbar, hocheffizient und bieten alle erforderlichen Bausteine wie Datenmanagement und  -integration, Streaming Analytics, Adapter zu Backend-Systemen und Sicherheitsmechanismen. Außerdem können neue digitale Services auf solchen Plattformen innerhalb von Tagen oder Wochen entwickelt und implementiert werden.

Das war Teil 3 unserer Artikel-Serie zu den 10 Thesen zur digitalen Transformation. Lesen Sie hier alle weiteren Teile nach deren Veröffentlichung:

Teil 1:

Teil 2:

Teil 3:

  • These 2: Neue Geschäftsmodelle müssen softwarebasiert sein
  • These 3: Digitale Plattformen sind die Grundlage für individuelle Lösungen

Teil 4:

Teil 5:

Teil 6:

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